NEJČASTĚJŠÍ PROBLÉMY
CO NEJČASTĚJI POMÁHÁME ŘEŠIT NAŠIM KLIENTŮM
  1. Home
  2. >
  3. Řešení
  4. >
  5. Nejčastější řešené problémy
Všechny níže uvedené problémy mají komplexní původ. Příčin, proč nežádoucí stav vznikl, může být celá řada. V praxi jde téměř vždy o jejich kombinaci. Pro jejich vyřešení tak nelze zvolit jedno konkrétní řešení. To by vedlo pouze k dílčím úspěchům. Je třeba provést komplexní analýzu a identifikovat všechny příčiny vzniklého stavu a ty postupně, podle jejich dopadu na výsledky, vyřešit.

Uvedli jsme na trh nový produkt, ale neprodává se tak, jak bychom očekávali

Firma má za sebou několik měsíců či rok prodeje nového produktu, nicméně prodeje jsou velmi vlažné. Získat zákazníka se podaří jednou za několik desítek případů. Prodej je tlačen primárně obchodníky, marketing hraje podružnější roli.

Možné příčiny

  1. Produktový tým zanedbal analýzu a definici cílových skupin a ověření jejich potřeb (Jsou potřeby, které chceme saturovat, skutečné? Má tyto potřeby cílová skupina, kterou jsme si určili? Je tato cílová skupina dostatečně velká, aby nás uživila?).
  2. Produktový tým neodhadl důležitost jednotlivých potřeb cílových skupin a nastavením produktu odpovídá na potřeby méně důležité. Zákazníci tak v produktu nevidí takovou hodnotu, jak by tým předpokládal, protože neřeší jejich nejdůležitější potřeby.
  3. Obchodní tým předpokládá, že každý z cílové skupiny je připraven koupit. Neberou v potaz to, že i v rámci cílové skupiny existují rozdíly v přístupu decision makerů k novinkám (skvěle o tomto tématu mluví Simon Sinek). Nerespektují mnohokrát ověřený vzorec definovaný frameworkem See-Think-Do-Care. Místo, aby vyhledávali zákazníky připravené nakoupit, atakují kohokoli, kdo by mohl spadat do cílové skupiny.
  4. Neexistuje komunikační strategie. Pokud už k nějaké propagaci dochází, není zasazená do celkového kontextu, díky tomu je většinou špatně zacílená a neobsahuje ta nejdůležitější sdělení (vzhledem k připravenosti cílových skupin ke koupi).
  5. Tým nepracuje se zpětnou vazbou z trhu. Má signály, co jednotlivým zástupcům cílové skupiny vadí, ale nečiní na základě těchto zjištění konkrétní kroky k úpravám produktu.
  6. Produktový tým není v kontaktu se zákazníky a obchodní tým mu nepředává dostatek informací pro další úpravy produktu.

Přístup k řešení

V takové situaci chceme podrobně vědět, jak tým došel k aktuální podobě produktu. Zda šlo o spontánní návrh týmu nebo byl před tvorbou proveden nějaký průzkum trhu. Zda produktový tým zapojil do celé tvorby zástupce klíčové cílové skupiny. Jak jsou cílové skupiny definovány, co všechno o nich firma ví. Téměř vždy je v těchto oblastech příprava velmi slabá a nám při realizaci nezbyde než se vydat za potenciálními zákazníky a zjistit jejich reálné potřeby. Chceme vědět, jestli si firma zmapovala konkurenci. Pokud ne, analýzu konkurence zajišťujeme. Zjišťujeme, proč firma dává 100% přednost obchodu před marketingem a s jakými marketingovými kanály doposud pracovala. Navrhujeme nový komunikační mix.

Prodeje našich dlouhodobě úspěšných produktů stagnují či klesají

Firma dlouho neměla problém s prodejem svých produktů či služeb. Dost možná i patřila mezi velké hráče na trhu. Aktuální situace je však jiná a společnosti pomalu klesá obrat. Aby udržela co největší podíl z dřívějších prodejů, uchyluje se ke snižování cen, což likviduje její marži.

Možné příčiny

  1. Firma dostatečně neinvestuje do posílení hodnoty dodávané zákazníkům. Každá firma má z pohledu konkurenčního boje dvě možnosti. Buď zvyšuje užitek, který skrze své produkty dodává zákazníkům, nebo postupně snižuje cenu. Zákazníky vnímaná hodnota produktu či služby musí zůstat v delším období buď stejná nebo růst. Což se vzhledem ke konkurenčním tlakům dá zajistit pouze zvyšováním užitku (například inovacemi, rozšiřováním produktové řady, lepšími doprovodnými službami) nebo snižováním ceny při zachování užitku.
  2. Firma podcenila propagaci. Došlo k manažerské chybě, kdy si management řekl, že společnost je již dostatečně známá a není třeba tolik investovat do propagace. Poznatky, které má moderní marketing k dispozici z neurověd, však mluví neúprosně. Paměťové stopy v myslích zákazníků je třeba posilovat trvale, jinak jsou časem vytlačeny jinými informacemi. Propagaci tak nelze omezovat, chceme-li dosahovat stejných či lepších obchodních výsledků jako dříve.
  3. Konkurence přišla s lepší hodnotovou nabídkou (lepším produktem nebo nižší cenou) a společnost na ni nezareagovala dostatečně pružně. Nyní zaznamenává odliv zákazníků.
  4. Na trhu vznikl dříve nezamýšlený substitut, který původní řešení určité potřeby vytlačil z trhu. Vzpomeňme na již klasický příklad klasických fotografií versus digitálních. Potřebou zde bylo „zvěčnit vzpomínky“. Řešením byla buď klasická fotografie nebo ta digitální. Substitut ke klasické fotografii vyhrál.
  5. Potřeby cílových skupin firmy se změnily. Firma tuto změnu nepostřehla a nepřizpůsobila jí svou nabídku.
  6. Obchodní, marketingový tým a lidé zodpovědní za produkty si nepředávají informace. Některá oddělení jsou izolovaná od trhu, pravděpodobně již dlouho se jejich zástupci nedostali k zákazníkům. Obchod funguje izolovaně.

Přístup k řešení

Nejprve je potřeba zjistit, jestli příčinou stavu je zlepšení nabídky konkurence, vstup nového konkurenta či substitutu na trh nebo změna potřeb zákazníků. Z tohoto důvodu provádíme analýzu trhu a konkurence. Podle zjištěné příčiny pak doporučujeme další postup. Ten může sestávat z úpravy stávající nabídky (reagující na změnu konkurenčních nabídek), přípravy nové komunikační strategie vymezující se vůči substitutům nebo návrh takových produktů, jež reflektují aktuální potřeby zákazníků.

Konkurence nám přebírá zákazníky, nedaří se nám získávat nové

Firmě ubývají zákazníci a její obchodníci se dozvídají, že přešli ke konkurenci. Noví zákazníci taky příliš nepřibývají a případná výběrová řízení vyhrává opět spíše konkurence.

Možné příčiny

  1. Konkurence přišla s lepší hodnotovou nabídkou (lepším produktem nebo nižší cenou) a společnost na ni nezareagovala dostatečně pružně. Nyní zaznamenává odliv zákazníků.
  2. Firma dostatečně neinvestuje do posílení hodnoty dodávané zákazníkům. Každá firma má z pohledu konkurenčního boje dvě možnosti. Buď zvyšuje užitek, který skrze své produkty dodává zákazníkům, nebo postupně snižuje cenu. Zákazníky vnímaná hodnota produktu či služby musí zůstat v delším období buď stejná nebo růst. Což se vzhledem ke konkurenčním tlakům dá zajistit pouze zvyšováním užitku (například inovacemi, rozšiřováním produktové řady, lepšími doprovodnými službami) nebo snižováním ceny při zachování užitku.
  3. Neprovádí se pravidelně analýza a monitoring aktivit konkurence, který by odhalil změny v marketingovém mixu konkurence.
  4. Pokud už některé oddělení (typicky marketing či obchod, když se k němu od zákazníků dostanou nabídky konkurence) takové informace má, nepracuje se s nimi na úrovni firmy a nepřizpůsobuje se marketingový mix nově zjištěné stavu trhu.

Přístup k řešení:

Je potřeba zjistit, u kterých konkurentů došlo ke změně nabídky a jakým způsobem. Připravujeme proto analýzu trhu (všech klíčových konkurentů). Na základě zjištění, k jakým změnám na trhu došlo, navrhujeme další postup. Ten může sestávat například z úpravy produktové nabídky nebo ze změny komunikační strategie, která firmu lépe diferencuje oproti konkurenci.

Dostali jsme se do cenové války, která nám ničí marže

Některý z konkurentů začal se snižováním cen nebo s velkými slevovými akcemi, případně se k tomuto kroku rozhodla firma sama. Cenové války zpravidla končí zničením trhu nebo krachem firem (či jejich odchodem z trhu). Pro soutěžící firmy není však výsledek nikdy pozitivní, z tohoto stavu nějakou dobu těží pouze zákazníci. Jde však o krátkodobou výhodu, protože kvůli nevýhodným podmínkám za nějaký čas trh opustí většina firem, díky čemuž se podstatně zúží nabídka. A i firma, která zůstane, musí logicky kompenzovat ztrátu marže snížením kvality produktu nebo nějakou úpravou, která je zpravidla v neprospěch zákazníků.

Možné příčiny

  1. Firma i hlavní konkurenti se rozhodli posilovat užitek zákazníků tím, že sníží u svých produktů cenu. Ostatní hráči na trhu reagují stejně a roztáčí tak spirálu vedoucí ke dnu (v angličtině pro to mají hezké pojmenování race to the bottom – závod ke dnu). V tomto případě jde o špatné manažerské rozhodnutí, kdy management místo posilování hodnoty pro zákazníky skrze inovace a zlepšování produktové nabídky volí raději cestu slev či snižování cen.
  2. Některý z konkurentů začal uplatňovat tzv. kořistnický dumping. Začal tedy své produkty či služby prodávat za ceny pod své náklady s cílem zničit konkurenci. Proti této praktice není moc způsobů obrany s výjimkou spolupráce s Úřadem na ochranu hospodářské soutěže. Kořistnický dumping totiž patří mezi v ČR nelegální praktiky. Samozřejmě můžete zvolit stejnou strategii, pokud vám to zdroje dovolí, ale vystavujete se riziku postihu.

Přístup k řešení:

Prvně je třeba zhodnotit, kdo cenovou válku začal, kteří konkurenti se již přidali a v jakém postavení je klientská firma (velký hráč, vyzyvatel apod.). Následně s klientem hledáme všechny možnosti, jak hodnotu pro zákazníka zvýšit nikoli snižováním cen, ale zlepšením produktové nabídky (rozšiřování počtu doplňkových služeb, lepší servis, lepší dostupnost apod.).

Chceme na trh uvést nový produkt, který uspěje (a chceme to udělat co nejlépe)

Vzniká nová firma (startup ve fázi ideace nebo vývoje produktu) nebo zavedená firma řeší vývoj či zavedení nového produktu do své nabídky. Vedení firmy či produktový tým si chce být jistý, že udělal maximum pro to, aby produkt na trhu uspěl a investice vložená do vývoje či zavádění na trh se vrátila.

Přístup k řešení

Řešení závisí na tom, kolik toho, lidově řečeno, tým klientské firmy již odpracoval – v podobě analýz cílových skupin a jejich potřeb, analýz trhu (konkurenčních řešení a substitutů) a analýz proveditelnosti a udržitelnosti (dá se najít řešení zákaznické potřeby s akceptovatelnou cenou pro zákazníky a dlouhodobě udržitelnou marží pro firmu?). Pokud tyto analýzy nejsou provedeny interním týmem, řešíme je my (ale udělat se musí). Následně participujeme na vývoji produktu odpovídajícímu zjištěným faktům. Nejčastěji za využití metodiky lean startup a pravidelných interakcí se zákazníky během vývoje (tzv. smyčka „vytvoř – vyhodnoť – pouč se“).

Chcete dokonale poznat své zákazníky a připravit hodnotovou nabídku, kterou neodmítnou?

Pojďme dát kávu. 😉

© Copyright - Brand Hub s.r.o. - 2016 - 2022